Bir süredir devam eden yazı dizimizi 6. ve 7. dokunuşlar ile; pandemi ve ötesinin etkileşimlerini de içeren öngörmelerle bitiriyoruz.
Demiştik ki:
ü Her bir çalışanınızı “Satış Elçiniz” olarak kabul edin.
Ve eklemiştik:
Satın alma aktivitesi bir “alış-veriş” aksiyonudur ve iş satınca bitmez. Çünkü hizmet sektöründe satış gerçekleştiğinde, her şey daha yeni başlamış demektir. Satış süreci kesinlikle bir hat tatbikatı değildir, satha yayılmalıdır. Büyük satış hedeflerine ulaşabilmek için gün gerçekte “sahada” başlar ve yine “sahada” biter. Hangi bütçede ve fizik yapıda olursanız olun, otel olarak çalışanlarınızın sizi “satabildiği” kadar satılırsınız.
Bir başka gerçek ise; sahadaki performans ve başarı oranıyla, satış performansı ve yüzde oranlarının doğru orantılı olarak gelişeceğidir. Ürünlerin “satılabilirliği” tek başına satışçılara bağlı değildir, esas marifet ürünü kendini satabilir hale getirmektir. Mobil teknolojinin hayatımıza bu kadar girdiği, tüm iletişim mecralarından her türlü bilgiye anında ulaşabildiğimiz bugün; yorumları ve tavsiye oranı kötü, değer algısı düşük bir oteli “en iyi satış savaşçısı” dahi satamaz. Burada vazgeçilmez olan ve ele alınması gereken öğe; iyi yaşanmış misafir tecrübelerinin ve tekrar satın alma güdüsünün mimarı olan sahadaki çalışanlarınızdır.
Dokunuş 6
Misafirlerinizin otelinize varış günündeki taşıdıkları heyecanı, ayrıldıkları son güne kadar taşıyacak olan çalışanlarınızı bu konuda motive edin, harekete geçirin. Satış ekibinizle operasyon ekibiniz arasındaki mesafeyi kısaltın, birlikte çalışmalarını sağlayın. Satış kadrosunun sahadaki uygulamalardan; operasyonel kadronun da satış performanslarından haberdar olmasını sağlayın. Bu işbirliğini, eğitim planlamaları ve “durum çalışmaları” ile zirveye taşıyın. Başarılı bir karlılık yönetiminin, “gelir sağlayıcılarla”, “gider yöneticilerinin” koordinasyonundan geçtiği gerçeğini her zaman hatırlayın.
Her yıl bütçenizde kocaman maliyet dilimleriyle yer alan fuar katılımlarının, broşürlerin, ilanların, envai çeşit reklam ve tanıtım harcamalarının verimliliklerini ve etkililiklerini gözden geçirin. Sonuçlarını yorumlayın, uygulayıcılarına yorumlatın, detaylı bir şekilde raporlandırın ve bunu yıllara göre kıyaslayın. Onlarca alternatifinizin arasından “sizi satın alan” misafirlerinizle sahada değerli ilişkiler kurun ve her bir çalışanınızı “satış elçiniz” olarak görün. Çünkü ilkinden çok daha kıymetli olan “ikinci satışı” sahadaki satış elçileriniz gerçekleştirecektir.
Pandemi 2020’nin bize gösterdiği: “Satış, Satış, Satış!” diye de başlayabilecekken sözümüze, biz pandemi sürecinde de bir kez daha kanıtlandığı üzere “Ürün, Ürün, Ürün!” diye başlayalım. Zira yukarıda ve özünde her zaman paylaştığımız gibi “satıcı” değil “ürün” satar, asil olan ancak ve ancak üründür. Mahareti satıcının; ürünü doğru müşteriye, doğru zamanda, doğru şekilde ve doğru fiyatta satmasıdır. Nihayetinde sadece satıcıda ise marifet eğer, o iş “bir kez satar”, bilakis ürün ise konuşan ve konuşturan, mevzu iş “her daim ve yok satar”.
Alıcılarının gözünde değerli, hizmetlerinde istikrarlı, vaatlerinde tutarlı, devamlı gelişim içinde olan, içinde pozitif sürprizleri ve jestleri barındıran ürünler yüksek performanslı satış istatistiklerine ulaşmaya da her zaman adaydırlar. Zor olan kısım, bahis olan pozitif grafiği sağlayacak, mental/fiziksel üst seviyeleri yakalayacak ve bunları sürdürülebilir şekilde aynı zamanda etkin kılacak o harika “ekip mozaiğini”, diğer bir deyişle “rüya takımı”, oluşturmaktır.
İşin özü olmaya devam eden kıssadan hisseler: “Japon şirketlerinin % 50’sinin bir satış pazarlama departmanı yoktur ve % 90’ında da pazarlama için özel bir bölüm bulunmaz. Bunun nedeni; tüm çalışanların bir satış pazarlama uzmanı olarak görülmesidir.” Hiroyuki Takeuchi (İşadamı, Yönetim Gurusu)
Demiştik ki:
ü Şirketi değil, “Karlılığı” yönetin.
Ve eklemiştik:
Ağrı kesiciler niteliğindeki kısa vadeli tedbirler, şirketlerde durumu sadece “idare ederler”. Ancak günümüzde konu artık işletmeleri bu şekilde “idare etmek” değil, sürekliliği olacak şekilde “karlılıklarını yönetmektir”. Karlılığı yönetmek büyük çaplı bir maliyet istemez; hedeflerde netlik, çalışanlarda farkındalık, yönetimde odaklanma ister. Performansın iş gelişimine; iş gelişiminin verimliliğe; verimliliğin de karlılığa bağlandığı prensipler zincirini (4P)* uygulamayı ister. Karlılığı herhangi ek bir yatırım olmaksızın % 30-40 arttırmak, ancak “karlılık yönetimi” ile mümkündür.
Yine çoğu işletmelerde karlılık hedefleri var iken, onlara ulaşmayı sağlayacak “karlılık yönetimi” prensipleri belirlenmemiştir. Bütün şirketler karlılığı ister, ancak bir kaçı karlılığı bir süreç yönetim biçimi olarak, sistematik ve “günden güne” bir şekilde takip eder. 2020 ve ötesinde, artık hizmetin standart olarak ve tüm müşterilere aynı şekilde sunulduğu “Kitle Pazarı (Mass Market)” turizm anlayışından; hesap yönetimi, tedarik zinciri yönetimi ve değişim yönetimi prensiplerinin öne çıktığı farklılaştırılmış ve “özelleştirilmiş” hizmet sunumlarıyla “Hassas Pazar (Precision Market)” turizmine geçiş gerçekleşecektir. Bu yeni dönem turizminde gelecek on yıllara döneme damgasını vurması muhtemel yeni üst düzey yönetici pozisyonu da “Karlılık Direktörleri (Profitability Directors)” olacaktır.
*(4P=Performance-Progress-Productivity- Profitability)
Dokunuş 7
Karlılığı “tavla” değil, “satranç” oynar gibi yönetin. Maliyet muhasebesinin dinamizmini arttırın, veri sağlamasını sağlayın. Bu verilerle kaynakların kullanım etkililiklerini ölçümleyin. Hizmet üretiminin verimliliğine odaklanın. Çalışan performans hedefleri ile kârlılığınızı uyumlulaştırın. “Satış” ve “Operasyonu” birbirine yaklaştırın. Getiri Yönetimi (Yield Management) ve Tesis Yönetimi (Facilities Management) prensiplerini eş zamanlı ve birbiri ile uyumlu olacak şekilde uygulayın. Bütçenizdeki 12 ayın (ya da sezonluk 7 ayın) her birini ayrı ayrı ele alın ve ona göre bir yol haritası çıkarın. Burada genel bir maliyet çizgisi belirlemek yerine, her ayın kendi içinde oluşan satış fiyatına endeksli bir gider yönetim şeklini devreye sokun. Size en yüksek değeri ödeyen misafirlerinizi bu kalkan içinde koruyun, “hesap yönetim” disiplininde, kendi içinde farklılaştırılmış hizmetler geliştirin ve bu “değerli” misafirlerinizi gözetin.
“İşletme içinde yapılan her işin nihai hedefi karlılıktır” prensibini kalite yönetiminiz içerisindeki tüm süreçlere uygulayın. Karlılık prensibine dayanmayan iş süreçlerini tasfiye ya da revize edin. Misafirlerinize sunduğunuz hizmetleri, personel yönetim uygulamalarınızı bu perspektife göre yeniden değerlendirin. Tedarik zincirinize yıllık bazda giren tüm ürünleri “kullanım oran ve önemleri ” üzerinden bir kez daha analiz edin ve bu analizlerin sonuçlarına göre lojistik oyun planınızı tekrar şekillendirin. Satın alma anlaşmalarınızı bu gözle tekrar ele alarak, karlılığınıza daha fazla hizmet eder hale getirin, “alırken -daha fazlasını- kazanın”.
Pandemi 2020’nin bize gösterdiği: Ticari işletmeler için tüm zamanların evrensel kabul görmüş gerçeğidir; “karlılık” size gelmez, sizin ona gitmeniz lazımdır. Buradaki nüans aslında, “Karlılık Yönetimi” ile “Karlılığı Yönetme” söylemleri arasındaki ince fark ve çizgide yatar. Benim terminolojime göre, çoğu işletmenin yaptığı gibi "kârlılığı yönetmek", "kârlılık yönetimi" felsefesi ile aynı şey değildir. Sadece kârlılığı yönetmek, gelirleri en üst düzeye çıkarmayı ve maliyetleri en aza indirmeyi amaçlayan, uygulanabilir ancak sığ bir yaklaşımdır. Uygulama çekicidir çünkü basittir, yine de kendi başına geliri en üst düzeye çıkarmak günümüzün karmaşık iş ortamında nadiren optimaldir. Şirketler genellikle satış hedeflerini belirlerken açık bir şekilde karlılık marjlarını pek dikkate almazlar. Gelir hedeflerini ve satış kotalarını belirlemede en iyi ekonomik kararları verecek şekilde maliyetlerini her zaman doğru ölçemezler.
İşte tam da bu noktada en önemli ve değerli olan, denenmiş-doğrulanmış klasik yönetim yaklaşımlarından, degişim yönetimi (ve takiben karlılık yönetimi) prensiplerine doğru, tepeden tırnağa tüm imkanlar, kaynaklar ve adanmışlıklarla ne kadar yol yapıldığıdır. Kıyıdan uzaklaşmayı, bir nevi ezberlerinden ayrılmayı göze almayan yönetimlerin, yeni karlılık okyanuslarını keşfetme şansları da yok denecek kadar azdır. Tüm ekonomi tarihi ve teoremlerinin bir kez daha ve ciddi bir şekilde tekrardan sorgulandığı bu pandemi dönemi ve sonrasında, aynı resme farklı gözlerle bakmayı başarabilen, “yeni ayak izi” yaratma yolunda çaba gösteren ve yukarıda saydığımız sihirli dokunuşlarla karlılık yönetimi konsantrasyon ve odaklılığında ilerleyebilen kurumlar yine en uzun, başarılı ve istikrarlı yolları katedenler olacaklardır.
İşin özü olmaya devam eden kıssadan hisseler: “Rüzgarın yönünü tayin edemeyiz ama geminin yönünü değiştirebiliriz.” Seneca (Filozof)
Ve Son Söz: Yukarıda sıraladığımız ve her birinin, bir diğerine kaldıraç etkisi bulunan 7 Sihirli Dokunuş, “Saklı Karlılıkları” ortaya çıkartma hedefindedir ve bu karlılıklar işletmelerin “ince ayarlarında” gizlidir. Zira “kaynaklarında gizli” olan bu karlılıklar uzaktan bakınca görülmez, yakın plan göz ister; yol almadan ulaşılmaz, sabır ve mukavemet ister. Ünlü düşünür ve yazar Emerson’a da atıfta bulunarak, sözümüzü noktalayalım. “Karlılık Yönetimi, varılacak bir liman değil, yolculuğun ta kendisidir…“
Herkese şimdiden başta sağlık olmak üzere, huzurla ve mutluluklarla gelecek bir 2021 yılı diliyorum.
Hoşçakalın!
